Veelgestelde vragen

In de cursussen die de afgelopen jaren over projectmatig werken/projectmanagement gegeven zijn, heeft het NIGZ een aantal veelgestelde vragen verzameld. Deze vragen zijn uitgebreid beantwoord in het boek dat bij de cursus hoort.  Een drietal vragen lichten we hier in het kort uit.  Bij het beantwoorden van die vragen grijpen we terug op eerdere gepresenteerde inzichten en spelregels.

 

1. Hoe uitgebreid moet het projectvoorstel zijn?

Het projectvoorstel is de samenvatting van de informatie uit de oriëntatiefase. Het dient om met beslissers te communiceren over de verdiensten van eventueel project, inclusief de eigen organisatie, over de haalbaarheid van het project en over de investering die gedaan moet worden. Het voorstel moet dus gespreksstof bieden voor een bepaald soort beslissing: het vrijmaken van capaciteit voor een veelbelovende route.

De omvang van het voorstel moet dus niet te groot zijn: het gaat om een aanloop. Belangrijker is dat alle gebruikers van het voorstel er vertrouwen in hebben, dat de grond onder de investeringsbeslissing degelijk genoeg is.

De omvang van het projectvoorstel wordt verder bepaald door een aantal factoren, zoals de mate van aanwezigheid van goed uitgewerkt beleid in de organisatie, de afspraken over capaciteit en de inzet hiervan en of het project moet worden uitgevoerd door één organisatie of meerdere organisaties, waarbij rekening gehouden dient te worden met verschillende culturen en regels.

Het is belangrijk dat managers dezelfde projectprincipes hanteren als de medewerkers. Onze voorkeur gaat er naar uit dat de verschillende geledingen dezelfde projectmanagementtraining volgen, om vervolgens vanuit deze principes te werken.

 

2. Hoe kan ik als projectleider mijn communicatie optimaliseren?

Bij het sturen van projecten zijn communicatie en netwerkvaardigheden van cruciaal belang. Trainingen in spreken en luisteren, in het leggen en onderhouden van contacten en in het omgaan met weerstanden en conflicten vormen een basis en moeten regelmatig herhaald worden. Er zijn vijf vuistregels die in de loop van de tijd steeds bruikbaar bleken om communicatieverbetering te stimuleren:

  • Zorg voor een helder verhaal:  (niet alleen inhoudelijk maar vooral ook politiek: welke bijdrage levert het project aan de oplossing van de problemen waaraan door gemeente of management prioriteit is gegeven?);
  • Zorg voor verschillende versies van dat verhaal (verschil backoffice en frontoffice);
  • Stand up, speak up, shut up: wanneer moet je wat vertellen, op welke wijze en hoe weet je wanneer je beter even niets kan zeggen;
  • Laat het de ander zeggen: als projectleider ben je niet altijd de meest aangewezen persoon om het woord te voeren. Weet wanneer je anderen in moet schakelen om te informeren of inspireren.
  • Feiten? Emoties!: Projecten hebben een emotionele en rationele kant. Hoe mensen een project beleven, welke betekenis ze er aarn geven en hoe ze erop reageren gaat verder dan denken en analyseren alleen. Sympatie voor een project groeit vaak door empatie.

 

3. Projectafspraken worden niet nagekomen, wat nu?

Een afspraak maakt de meeste kans van slagen als de betrokkenen het zelf graag willen, als de overeengekomen weg, doel en middelen duidelijk zijn. En als er voor beide partijen winst aan verbonden is en er getuigen aanwezig zijn bij de toezeggingen over en weer. Van het tekenen van contracten tussen verschillende partijen maken projectleiders tegenwoordig vaak een openbare ceremonie, juist om deze redenen.

Het is echter praktisch en strategisch van belang in de afspraak niet alleen de bedoelingen, maar vooral ook de monitoring en beoordeling van de resultaten vast te leggen. Afspraken zijn niet afhankelijk van één contractmoment, deze kunnen groeien en moeten van beide kanten bijgesteld kunnen worden. Eenzijdig veranderen van de afspraak levert conflicten en onbegrip op. Communicatie tussen de verschillende contractpartijen is daarom van essentieel belang.